PREGUNTA 1: ¿Qué problemas identificas?

De manera general se identifica una incorrecta definición del proyecto.

Inicialmente, el director no realizó un análisis correcto y bien definido de la situación a la quería y podría llegar en caso de que se ejecutara el proyecto, factor fundamental para definir correctamente los objetivos del proyecto. No realizó un correcto estudio de mercado, tomando en cuenta las necesidades de la región y la posible demanda. La realización de este proyecto requería contacto con el cliente, entender sus necesidades como punto de partida y analizar la estructura antes se ejecutar el proyecto, y los movimientos que podría generar dependiendo de la cultura, estructura, situación, y características particulares de la población involucrada. De haber estimado adecuadamente la demanda potencial, hubiera tomado en cuenta las necesidades para operar con un mayor número de clientes (número de cajas registradoras necesarias y posibles, reestructuración para acomodar los espacios en función de los productos de mayor demanda, aplicar el descuento en función de estimular los productos con un nivel de prioridad en función de la rotación y la demanda,  conciliar con los proveedores la garantía del producto tomando en cuenta la capacidad de almacenamiento del centro comercial y la venta estimada de cada producto).  

 

Por tanto, la ausencia de un análisis de los elementos que constituyen un riesgo para la obtención de los resultados esperados, atenta contra las expectativas en tiempo, calidad y costo planificados.

 

La deficiente estimación del presupuesto fijado que no incluye otras remodelaciones del local o el alquiler de uno nuevo están relacionados con esta falta de previsión y de planificación desde el final hacia adelante, porque aunque generalmente existe una partida especial para imprevistos, abarca solo pequeñas variaciones. El estudio de los recursos a utilizar no fue suficiente, lógicamente porque no se realizó un correcto análisis de demanda. Evidentemente en este proyecto los recursos exceden el costo planificado, respetando que los ingresos, si las ventas son tan altas, deben ser mayores también.

 

Otro factor que no se protegió fue la Calidad, debido a que el cliente aunque responde positivamente a este novedoso servicio, no lo recibe con las condiciones esperadas (que incluso se va empeorando),  factor determinante que puede provocar un efecto totalmente contrario, debido a que no solo se ven afectados los clientes nuevos sino los regulares cuyas compras no están determinadas por el nuevo servicio.

 

Y finalmente, aunque pudiera parecer subjetivo, el trabajo en equipo quizás hubiera facilitado la detección temprana de los problemas, si la dirección los hubiera organizado internamente en función de aportar al proyecto. Las ideas no funcionan igual en contextos diferentes, en el lugar donde el director recepcionó esta idea, el servicio estaba más difundido, y el cliente no se concentra en un único centro comercial. Pero resulta muy importante asimilar que el medio es diferente, y el servicio totalmente novedoso. No asumir determinados productos de prueba, para adaptarse a este tipo de servicio quizás constituyó un grave error, que imposibilitó tener un margen de maniobra para actuar a tiempo.

 

PREGUNTA 2: ¿Cuáles de esos problemas están relacionados con el suministro o la logística?

Considero que los problemas existentes con el suministro o la logística están muy relacionados, y son resultado, de la existencia de los anteriormente planteados.  

 

Para garantizar el producto de manera adecuada, listo para el servicio al cliente, sin asumir costos adicionales de aprovisionamiento ni de distribución, se requiere un buen proceso de planificación, y para ello es básico tener definido hacia donde va el proyecto, y que cantidad de producto debe estar garantizado en caso de que la demanda se comporte asumiendo un escenario optimista, es decir, la mayor cantidad de clientes posibles.

 

Una gestión eficiente del servicio logístico implica adelantarse a las necesidades del cliente, y no permitir problemas con la disponibilidad del producto. De esta manera es determinante obtener información para detectar las necesidades y expectativas de los clientes, que pudiera haberse obtenido mediante un trabajo exhaustivo con acciones de marketing, y reuniones regionales. No prever la demanda potencial, ni identificar productos claves con mayor velocidad de rotación, así como no realizar un análisis exhaustivo de las condiciones del suministrador ni la capacidad de almacenamiento del local, implican problemas de suministros, más aún en condiciones de una fuerte demanda.

 

Las estimaciones nunca son exactas, en consecuencia, se hace necesario almacenar un mínimo de existencias (inventario o stock de seguridad), para reducir el riesgo de falta de existencias durante el plazo de entrega. Así, el punto de pedido se eleva según el nivel de existencias de seguridad. La permanencia de este inventario puede ser costoso y la  decisión de hacerlo depende del riesgo que se esté dispuesto a asumir, y del uso que se vaya a hacer del mismo. Es posible que el proyecto analizado haya comenzado con estimaciones muy discretas, que hayan exigido un uso excesivo del stock de seguridad, debido a que una vez lanzado el pedido, solo podrá ser amortiguado un aumento repentino de la demanda con un nuevo pedido, cuyo aprovisionamiento generalmente no es inmediato.

 

Por tanto, ante una demanda tan elástica es necesario renegociar las condiciones con el proveedor (mayor cantidad de productos o menor tiempo de aprovisionamiento) en función de las ventas y la capacidad interna de almacenamiento (que también implica un costo para la entidad). Con una alta demanda, las existencias, tanto en tienda como en almacenes, se mantienen para conseguir que el cliente encuentre el producto cuando lo necesita, y se justifica en este caso por la alta rotación de las existencias sin riesgos de obsolescencia.

 

El problema del director es que no supo encontrar la relación adecuada, por no tener información a partir de un estudio de mercado. Es necesario tener un mínimo de existencias por el costo que ello implica, pero a su vez, es muy importante tener el nivel de productos disponibles para asegurar la venta, pero para todo ello es imprescindible una estimación de ventas.

 

PREGUNTA 3: ¿Qué líneas de actuación propondrías para la solución de estos problemas?

 

El punto de partida debe ser una adecuada definición del proyecto, con estimaciones en función de la demanda potencial. Importante tomar en cuenta la duración y el costo del proyecto, partiendo del análisis de producto, clientes, y de la conveniencia de llevar a cabo el descuento en los productos con menor rotación, insertando en la medida de lo posible, nuevas posibilidades. De esta manera, es posible, rectificar mediante prueba o error porque un determinado problema no debe tener tal envergadura como para comprometer el futuro del centro comercial.

La planificación es determinante, y no constituye un proceso rígido, sino que debe ser lo más abarcador y completo posible, aunque en el desarrollo del proyecto, generalmente incorpora nuevos elementos.

 No quiere decir que se planifique solo una vez. Las circunstancias cambiarán a lo largo de la vida del proyecto, y surgirán imprevistos que obligarán a rehacer parte de la planificación.

También son importantes los mecanismos de control, involucrando a todas las partes en el proyecto, no solo al director. De esta manera, puede perfeccionarse el proceso para determinar con detalle el nivel de recursos necesario en cada partida del proyecto, incorporando al análisis el impacto que pudiera tener cualquier cambio que a priori debe formar parte de una cuenta especial en el presupuesto.

Una vez realizadas estas acciones se debe comprobar sistemáticamente la evolución del proyecto, asegurándose de contrastar ejecución vs plan establecido; permitiendo un cierto grado de flexibilidad para intervenir cuando se considere necesario y reajustarlo al plan.

Concretamente los problemas explicados se manifiestan en débil infraestructura para la prestación del servicio e insuficientes suministros.

Respecto al mantenimiento adecuado de suministros recomiendo:

·       Identificar el plazo de entrega de cada pedido.

·       Incorporar en los análisis iniciales del proyecto los costos de almacenamiento, los de pedido, que generalmente son fijos, y los de oportunidad de las ventas perdidas.

·       Clasificar los productos de acuerdo a su importancia en términos de inversión realizada, beneficio potencial, volumen de ventas o de consumo, o penalización por agotamiento de existencias, y tratarlos de manera preferencial. De ellos conocer permanentemente el nivel de existencias, y almacenar existencias adicionales para reducir el riesgo de que los productos se agoten entre la recepción de un pedido y el siguiente.

 

Respecto a la infraestructura. Tomando como referencia le demanda estimada y el volumen de ventas esperado:

·       Identificar la posibilidad de incorporar cajas registradoras con la estructura actual, en caso de no ser posible, estudiar las modificaciones estructurales posibles para incorporarlas, y viabilizar la estancia del cliente en la instalación.

·       Identificar la posibilidad de ampliar el local, o alquilar otro, y realizar los respectivos estudios de inversión para analizar la rentabilidad, unido a elementos subjetivos que influyen en el cliente.

·       Estudiar la conveniencia de realizar esquemas de prueba que involucren paulatinamente los productos según las necesidades de aumentar su rotación, y de esta manera adaptar la estructura de la tienda de acuerdo a las necesidades del cliente, siempre tener planteadas con anterioridad un grupo de alternativas con sus respectivos costos e implicaciones.

 

 

PREGUNTA 4: Elabora un replanteamiento del proyecto. ¿Cómo lo afrontarías?

 

Lo primero es identificar el estado final deseado, y definir entonces, los objetivos del proyecto. En la medida que sean cuantificables, más fácil se verificará su cumplimiento, por tanto los defino en:

 

·       Propósito: incorporar el autoservicio y el descuento para asimilar las tendencias más novedosas del mercado, logrando con ello, incrementar el volumen del negocio, y que ello se traduzca en mayores beneficios.

 

·       Resultado final: transformación tanto operativa como funcional de la tienda que permita, sujeto a un costo limitado por el presupuesto, incrementar los ingresos, siempre garantizando calidad del servicio y disponibilidad de productos.

 

·       Criterio de éxito: La transformación debe estar finalizada en un plazo de 6 meses. El beneficio neto de la tienda debe ser  superior al obtenido sin proyecto, y las encuestas de satisfacción del cliente realizadas semanalmente deben promediar la calificación de bien, tomando en cuenta que es un servicio cuyo medidor clave es el cliente.

 

El entendimiento de las necesidades del cliente no es un asunto trivial, y aunque se alcance un nivel de utilidades alto, puede descender abruptamente  si no están siendo tomadas en cuenta sus necesidades.

 

Es importante, además, cuantificar elementos claves. El primero, un presupuesto de costos a partir del resultado deseado tomando en cuenta los escenarios posibles. Debe tener un alto nivel de desagregación en sus partidas, e incluir imprevistos que permitan maniobrar sin exceder del costo planificado. De igual manera es necesario respetar el tiempo total del proyecto dividido en fases, y un factor determinante, garantizar la calidad definida con todas las especificidades. La misma debe abarcar disponibilidad del producto con la adecuada gestión de suministros, rapidez y comodidad del nuevo servicio, y por último, y no menos importante, un análisis de los factores de riesgo que por mala gestión no permitan el cumplimiento de las expectativas en tiempo, calidad y costo, predeterminando, en la medida de lo posible, acciones a tomar ante una contingencia. Las posibles situaciones deben ser estudiadas y evaluada la factibilidad de los posibles proyectos de inversión, en los distintos escenarios.

 

Un segundo momento sería la delimitación del proyecto. En este caso  pudiera ser: instalación de las cajas registradoras, reubicación de los productos para mayor comodidad del autoservicio, promoción de los nuevos servicios, contratación del personal, suministros adecuados, etcétera. Para cada aspecto es importante definir la interrelación, el tiempo y personal involucrado así como los recursos necesarios, y responsables de su cumplimiento, y constantemente en este tipo de negocios tan dinámico e incierto resulta vital la retroalimentación debido a que en ocasiones es necesario introducir cambios con el trabajo comenzado.

 

La división inicial del proyecto en fases, quedaría:

• Definición de especificaciones. Imprescindible porque implica estudiar las necesidades de los clientes, para diseñar entonces el nuevo servicio que se demanda.

•   Diseño del servicio desagregado para los subsistemas o subproductos.

•   Implementación y puesta en marcha.

•  Pruebas parciales. Factor que también falló debido a que este proceso permite ir limando asperezas del servicio.

•   Integración y pruebas globales.

•   Implementación de servicio al cliente, con las instrucciones  para su utilización.